Conseillers d’affaires: Fragmenter son univers

Les avantages de la segmentation de clientèle.

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Les conseillers qui réussissent sur le marché des régimes collectifs d’assurance et de retraite sont unanimes : la segmentation est l’une des meilleures façons d’accroître leur volume d’affaires.

« C’est un élément essentiel de la boîte à outils du conseiller », dit John Murray, gestionnaire, développement des affaires, PACE Consulting Benefits & Pensions à Dundas (Ontario). « Je vois beaucoup de conseillers qui s’adjoignent des coachs ou se lancent dans des programmes de formation. Je parie qu’ils leur disent tous de segmenter leur clientèle. »

La segmentation consiste à classer vos clients actuels et potentiels en plusieurs groupes selon des critères prédéterminés. Ceux-ci peuvent inclure la taille du compte ou de l’entreprise, et divers comportements d’utilisation ou d’interaction. La segmentation permet de prévoir le niveau de service à offrir dans chaque groupe, afin de vous concentrer davantage sur vos clients à valeur élevée.

Si votre démarche consiste à offrir tout à la fois à tout le monde, alors vous perdrez beaucoup de temps et d’énergie avec des clients qui ne le justifient pas. Et si vous exercez vos activités en mode réactif, vous perdrez votre temps et votre énergie avec les clients les plus exigeants, mais pas forcément les plus rentables.

« Quand vous perdez un client, êtes-vous capable de dire pourquoi? »

« Il est important de se concentrer sur les clients qui rapportent le plus de revenus ou créent le plus d’occasions. Catégorisez vos clients : A, B, C, D ou 1, 2, 3, 4. Puis suivez la bonne vieille règle des 80-20 : passez 80 % du temps avec les 20 % de clients qui génèrent le plus de revenus. Cela s’applique à n’importe quel métier », dit M. Murray.

Conseillère et gestionnaire des relations avec la clientèle chez Hynek Financial Group à Oakville (Ontario), Cara Winfield a supervisé la mise en œuvre d’une stratégie de segmentation. « Le processus a pris trois à quatre mois en tout, mais c’était du temps bien investi car la segmentation est indispensable pour fidéliser les clients et accroître le chiffre d’affaires », témoigne-t-elle.

« En donnant aux conseillers des outils technologiques pour suivre systématiquement leurs clients, nous gérons notre temps plus efficacement et nous entretenons de meilleures relations avec nos clients les plus précieux », explique-t-elle.

Cela dit, il faut franchir certains obstacles. Mme Winfield reconnaît qu’il n’a pas été facile de motiver les conseillers à passer des heures à segmenter leur clientèle. Ils devaient ensuite s’habituer à interagir autrement avec les clients, ce qui n’est pas toujours évident. Elle ne s’est cependant pas découragée.

À ceux qui ne voient pas d’intérêt à segmenter leur clientèle, Mme Winfield répond : « Quand vous perdez un client, êtes-vous capable de dire pourquoi? Quelle est la dernière fois que vous avez interagi avec lui? Trop souvent, on gagne des clients parce qu’un autre conseiller leur a vendu des produits et n’a fait aucun suivi. »

« Avec les assurances collectives, on peut frapper à plusieurs portes et obtenir des produits similaires, alors il faut savoir se distinguer en nourrissant la relation », pense Ted Jackson, courtier principal en assurances collectives, lui aussi chez PACE à Toronto.

Selon lui, le niveau de service requis par un client n’est pas forcément déterminé par la taille de son entreprise. Certaines grandes sociétés ont des divisions de ressources humaines qui prennent en charge la formation et la diffusion de l’information aux employés, tandis que ces tâches reviennent souvent aux conseillers dans de plus petites entreprises. Mais certaines parmi les grandes ont besoin de soutien, et certaines parmi les petites n’en ont pas besoin.

Quelle que soit la démarche de segmentation retenue, le truc est de s’en tenir au programme. « Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, dit M. Murray. Pour beaucoup de conseillers, il est tentant de passer du temps à répondre aux questions des clients C ou D. Mais la réalité, c’est que vous ne pouvez pas vous le permettre. Cela risque de vous distraire. Si vous cédez, vous n’atteindrez pas votre objectif, qui est de tirer davantage de revenus de vos 20 % de la catégorie supérieure. »

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5 étapes pour segmenter sa clientèle

1Définissez la valeur Qu’est-ce qui a de la valeur pour votre pratique? La capacité de vos clients à en recommander d’autres? À faire appel à différentes solutions de produits et services financiers? À augmenter leur portefeuille de produits auprès de vous? Décidez quels types de clientèles vous souhaitez fidéliser, développer et attirer.

2 Établissez des paramètres Définissez des groupes de clients et créez un profil de service pour chaque groupe. Quels efforts doivent être consacrés afin de tirer le plus de valeur de chacun? Qu’est-ce qui améliorera votre relation à un coût abordable? Prenez en compte vos divers points de contact incluant les technologies à votre portée (appels, rencontres, infolettre, blogue, etc.).

3 Réévaluez votre clientèle existante Certains clients correspondent parfaitement à leur segment. Avec d’autres, c’est moins évident. Donnez-vous une certaine souplesse. « Il n’y a pas de règle stricte, indique M. Jackson. Évaluez la meilleure façon dont vous pouvez aider chaque client. »

4 Instaurez votre programme Commencez par servir vos clients existants selon le niveau de service établi pour chaque segment. Pour les nouveaux clients, expliquez d’emblée le niveau de service qu’ils recevront, afin de créer des attentes raisonnables. Selon M. Murray, il est utile d’embaucher un adjoint qui vous aidera à servir les clients de certains segments. Vous aurez ainsi plus de temps à consacrer aux clients à valeur supérieure. « Il est trop facile de se laisser entraîner dans les problèmes des clients C et D, dit-il. Quand je vois un conseiller hésiter à recruter un adjoint, je lui dis toujours que l’effort vaut la récompense, car il pourra se concentrer sur ses clients A et B sans sacrifier sa promesse de service aux clients C et D. »

5 Révisez au besoin Six mois ou un an après l’instauration de votre programme, évaluez ses forces et faiblesses, puis révisez-le au besoin.