Croissance : mesurer les bonnes choses

À mesure qu’une entreprise croît, il devient de plus en plus important de bien mesurer les flux financiers et autres prix de revient. Cela laisse cependant de côté des variables essentielles à la santé financière d’une PME.

On l’entend assez souvent pour le croire, la santé financière d’une entreprise passe par la bonne connaissance de ses chiffres. D’où l’importance des mesures permettant de quantifier précisément ce qui se passe en son sein.

Mais selon une enquête sur la question dans la dernière livraison du magazine américain Financial Planning, cette quête des indicateurs de quantité se fait parfois au détriment de la qualité qui permet à une entreprise de se démarquer. « Le problème, c’est qu’une part importante de ce qui confère un avantage concurrentiel à une entreprise est invisible pour les yeux »… et le chiffrier Excel, estime le président du cabinet américain Accredited Investors, Ross Levine.

Par exemple, Accredited Investors gère 1,3 G$ d’actifs pour ses 400 clients investisseurs. « Sauf que plutôt que de cibler une croissance des actifs sous gestion, nous mettons l’accent sur l’importance de l’expérience client », explique Ross Levine. La firme estime que si elle fait du bon travail avec ses 400 clients existants, elle pourrait bien en avoir 440 l’an prochain.

Ainsi, l’accent est mis sur la relation avec les clients et le profil de clients avec qui Accredited Investors fait affaire. « Quand nous évaluons un client potentiel, on peut le voir de deux façons », explique Ross Levine : comme une transaction qui sera mesurable, ou comme une relation d’affaires avec laquelle il sera plaisant de traiter.

On prend le risque de perdre des clients, certes, mais « si c’est des clients qu’on peut se permettre de perdre, c’est tant mieux », dit-il encore. En clair, si on mise sur l’expérience client, ces derniers seront des vecteurs de croissance pour l’entreprise.

Habituellement, on mesure des choses comme les incitatifs à la performance selon quelques données d’usage, comme l’efficacité, la productivité et la profitabilité. « On laisse ainsi de côté la qualité de la relation avec les clients », dit Ross Levine, selon qui tous les aspects relationnels sont ainsi évacués.

« La qualité de la relation qu’on entretient avec ses clients se mesure par l’entremise des choses qu’ils disent à votre sujet, ou de comment ils peuvent vous aider à réparer vos erreurs, plutôt que de vous larguer lorsque vous en faites une. »

Dans le cas d’une planification financière, si un client appelle pour demander s’il peut acheter une maison, il faut explorer avec lui les raisons de son acquisition, ce qu’une nouvelle propriété lui apportera et comment il entend en bénéficier.

À l’opposé, si on ne fonctionne qu’avec ce qui est mesurable, on se bornera à faire le bilan financier avec les données d’usage : endettement, mise de fonds, crédit accessible, etc. On veut ainsi agir dans le meilleur intérêt du client, plutôt que de suivre une recette.

Tant pour les conseillers que pour leurs clients entrepreneurs, les seules variables d’efficacité et de productivité ne sont pas des avantages concurrentiels, conclut Ross Levine. « Au bout du compte, ce qui fait la différence pour un client, au-delà du prix et du rendement, c’est la qualité de la relation qu’il a avec son conseiller. »

À rendement égal, le client choisirait ainsi la qualité.