Comment retenir les talents en cas de vente d’entreprise?

Tout bon dirigeant de PME le confirmera : les ressources humaines sont garantes du succès d’une entreprise. Si différents programmes de rétention du personnel ont été instaurés pour assurer la motivation au quotidien, ils ne prévoient pas toujours les situations extraordinaires, telle l’annonce de la vente possible de l’entreprise. Un article du Financial Post s’est intéressé au cas de Tangerine, et en tire quatre conclusions sous forme de conseils.

Acquise par la Banque Scotia en 2012, la banque virtuelle, propriété d’ING Canada, se distinguait à de nombreux égards. Située loin du secteur bancaire de Toronto, l’entreprise n’appliquait pas de code vestimentaire strict et encourageait l’authenticité du personnel.

Puis, lorsque les rumeurs de vente se sont faites de plus en plus persistantes, la direction et les ressources humaines ont décidé d’établir une politique de communication basée sur la transparence. L’objectif : conserver les talents et la culture d’entreprise tout en renforçant l’image de marque et les objectifs d’affaires.

1. Rassurer les employés

Une fois la possibilité d’acquisition annoncée, plusieurs programmes ont été instaurés afin de rassurer les employés inquiets de voir disparaître la culture d’entreprise, si prisée. Les mesures incluaient, entre autres, des méthodes de recrutement impliquant le personnel en place de même que des programmes de développement basés sur les valeurs et compétences existantes. Ce qui aurait eu pour effet de réduire la crainte du changement et de permettre à tous de se concentrer sur leurs tâches quotidiennes.

2. Du leadership en matière de communication

Avant même qu’un acheteur potentiel ne soit identifié, le personnel de Tangerine était parfaitement au courant de la possibilité d’acquisition, et ce, en vertu d’un plan de communication établi conjointement par le département des ressources humaines, le service des communications internes et la haute direction. Tout au long du processus, l’information a été diffusée de manière complète et rapide. Le président-directeur général Peter Aceto a fait preuve d’une grande disponibilité dans le processus, dont la majeure partie s’est déroulée à travers la tenue de petites réunions et d’un site intranet permettant aux employés d’obtenir réponse à leurs questions.

3. La participation aux négociations

Lorsque vint le temps des négociations, le maintien du « principe humain » cher à ING Canada fut au cœur des discussions. Les valeurs fondatrices, les avantages courants (incluant le congé sabbatique) et les critères de recrutement ont donc été discutés et défendus. Encore une fois, tout au long du processus, les employés ont été informés et rassurés quant à la défense de ces intérêts collectifs.

4. Devenir des agents du changement

Le département des ressources humaines de Tangerine a participé de près au changement et mené plusieurs initiatives au cours de la période de transition. On note, entre autres, la relocalisation de tous les employés au sein d’un seul bureau ainsi que l’incarnation des valeurs de l’entreprise dans un slogan en forme de promesses faites aux employés, garantissant du même coup le maintien des caractéristiques spéciales de l’entreprise… et la rétention des talents.

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