Finances et technologies compliquent les fusions-acquisitions

L’intégration des technologies et des finances constitue l’irritant le plus important pour les entreprises qui vivent l’expérience d’une fusion ou d’une acquisition, selon un sondage de Robert Half Management Resources.

Les quelque 270 directeurs financiers interrogés ont indiqué que les systèmes d’affaires (32 %) ainsi que les budgets et les finances (31 %) représentent les éléments les plus difficiles à intégrer.

À titre comparatif, seulement 9 % des directeurs financiers sondés ont mentionné les employés et la culture d’entreprise comme principal obstacle à surmonter lors d’une fusion-acquisition.

Les erreurs sont aussi très fréquentes dans de telles transactions. Les budgets et les finances (40 %) ainsi que les systèmes d’affaires et la technologie (22 %) sont encore une fois les domaines les plus critiques.

« Il n’est pas rare qu’une entreprise se concentre sur la transaction affaires et sous-estime la complexité inhérente d’intégrer les activités de l’autre entité après coup, affirme dans un communiqué David King, président canadien de Robert Half Management Resources. Les dirigeants doivent comprendre l’incidence que peut avoir la fusion de nouvelles technologies et de contrôles financiers détaillés sur les fonctions internes, de même que ce qu’il faut faire pour jeter les bases d’une transition harmonieuse et réussie. »

SE SOUCIER DES EMPLOYÉS

Même si la question de la culture d’entreprise semble moins problématique, M. King insiste sur le fait que les grands changements amenés par un processus de fusion-acquisition peuvent peser lourd sur le moral des employés et avoir des effets négatifs sur la rétention.

Pour limiter les dégâts, les entreprises doivent donc s’assurer d’informer leurs équipes régulièrement et mettre l’accent sur le développement des compétences des employés. En leur offrant des possibilités de formation et toutes les ressources dont ils ont besoin, ils seront mieux outillés pour prendre leur place dans la nouvelle structure. Plutôt que de forcer le personnel à adopter les valeurs d’une autre entreprise, les dirigeants devraient par ailleurs établir une nouvelle vision qui ralliera tout le monde.

« Souligner les possibilités de perfectionnement et d’avancement professionnel tout au long de la transition permettra de s’assurer que les employés demeurent motivés, productifs et pleinement engagés envers l’orientation novatrice qu’adopte l’entreprise », ajoute David King.

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