Préparer les enfants à diriger l’entreprise familiale

Peu d’entreprises franchissent le cap de la deuxième génération. Certaines approches permettent cependant d’aider la relève familiale à se préparer pour prendre les rênes.

Au Québec, près de 45 % des entreprises familiales ne possèdent aucun plan de succession et 30 % ne comptent que sur un plan informel, selon HEC Montréal.

Une combinaison de facteurs explique cette situation. Il peut s’agir d’un manque de préparation de la part des dirigeants ou d’un défaut d’intérêt des membres de la nouvelle génération à assumer les responsabilités du rôle de chef d’entreprise, Harvard Business Review (HBR).

Liz Kislik, consultante en management et autrice d’un article sur le sujet, suggère de commencer à intéresser les membres de la famille à l’entreprise dès leur plus jeune âge.

Les propriétaires peuvent par exemple organiser des journées « Amenez vos enfants au travail » ou des pique-niques communautaires afin de permettre à leurs enfants et petits-enfants de développer des liens avec les employés et leurs familles, illustre-t-elle.

Lorsqu’ils sont assez âgés, l’entreprise peut les accueillir lors de stages afin de leur permettre de découvrir le milieu de travail et les types de carrières offerts. « L’objectif est de les amener à considérer l’entreprise comme un lieu passionnant auquel ils appartiennent », dit la consultante.

Dans les familles en affaires, les jeunes sont souvent amenés à occuper divers postes dans l’organisation, par exemple à l’entrepôt, au service à la clientèle ou à l’administration. Ces expériences leur permettent de se familiariser petit à petit avec le fonctionnement de l’entreprise tout en acquérant de l’expérience. Certaines familles encouragent au contraire leurs jeunes à aller expérimenter ailleurs pour développer leur propre vision.

TRANSMETTRE LE FEU SACRÉ

Pour transmettre le feu sacré à la prochaine génération, il est important de bien communiquer l’importance et la valeur de la création de l’entreprise, son financement et son mode de fonctionnement. Ces explications doivent moduler en fonction de chaque génération, souligne l’experte.

« La conversation à l’heure du dîner peut commencer par les biens et services fournis par l’entreprise et se poursuivre sur l’avenir et sur la mission de l’entreprise, ainsi que sur la responsabilité de fournir des moyens de subsistance aux employés et donc aux familles des autres. »

L’intégrité est un autre sujet essentiel à aborder en amont, estime l’autrice. Les petits mensonges, les chicanes et les rivalités exacerbées entre frères et sœurs sont des indices qui peuvent en dire long sur l’attitude qu’aura éventuellement un jeune dans l’entreprise.

PLANIFIER L’APRÈS

Le dirigeant doit définir ses intentions à long terme afin de pouvoir planifier un développement de carrière approprié pour la prochaine génération. S’il prévoit vendre l’entreprise plutôt que de la garder dans la famille, les enfants doivent être accompagnés dans la gestion du patrimoine qui sera généré après la vente.

« Cette approche, qui met l’accent sur la planification successorale, peut assurer un style de vie confortable à plusieurs générations », assure l’autrice.

Tous ces éléments peuvent être abordés dans le cadre d’un conseil de famille. Cette structure est un moyen efficace de maintenir le lien entre les membres de la famille et l’entreprise. Les membres peuvent y discuter de l’organisation, des politiques et des données financières de l’entreprise, mais aussi de sa mission et de ses principes de gouvernance.

Selon l’experte, les dirigeants d’entreprises familiales devraient également évaluer les compétences, les talents et les désirs de leurs enfants à toutes les étapes de leur développement, afin de leur donner toutes les occasions possibles d’apprendre sur l’entreprise en vue d’assurer son succès futur.