Comment déterminer s’il est temps de renforcer les effectifs ?

Vous cherchez un indicateur infaillible pour savoir s’il est temps d’augmenter votre personnel ? Il n’y en a aucun, affirment des chefs d’entreprise et des consultants qui se sont déjà posés cette question.

« Il n’y a pas de formule unique qui fonctionne pour toutes les entreprises », explique Joe Millott, fondateur et PDG d’Acquatio, une société lancée le mois dernier qui aide les conseillers à développer leurs activités par le biais de fusions et d’acquisitions.

Selon lui, le redimensionnement dépend du type de cabinet que l’on souhaite gérer et du niveau de service que l’on aspire à fournir. Et bien que de nombreux conseillers soient tentés d’utiliser les actifs sous gestion (ASG) comme règle empirique, il affirme que cela ne fonctionnera pas pour la plupart d’entre eux.

« Nous pensons que les actifs sous gestion sont une mesure qui oriente parfois les gens dans la mauvaise direction, car il est en fait très difficile de comparer des pommes avec des pommes, explique-t-il. Chaque entreprise est différente. »

Selon Joe Millott, d’autres indicateurs — tels que le revenu brut, le nombre de foyers de clients ou le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements (EBITDA) — peuvent révéler l’efficacité et la productivité d’un cabinet, mais ne constituent pas des mesures définitives pour justifier un redimensionnement.

Il existe cependant quelques signes qui indiquent si vous êtes à l’étroit ou en retard, et s’il est temps de modifier votre nombre d’employés.

STRESS ET TENSION

Shiraz Ahmed, fondateur et directeur de Sartorial Wealth of Raymond James Financial, développe son entreprise « selon les besoins » tous les deux ans. Il a actuellement un CFP et un conseiller associé qui travaillent avec lui, ainsi que deux assistants administratifs.

Il explique que les changements interviennent lorsqu’il commence à ressentir une certaine pression sur les activités de l’entreprise.

« Vous commencez à avoir l’impression d’être débordé. C’est le problème numéro un. On s’aperçoit qu’on jongle avec les choses, rapporte-t-il. Lorsque vous commencez à avoir l’impression que certaines choses risquent d’être abandonnées, vous devez faire quelque chose. »

Les premiers éléments à être abandonnés sont généralement les projets spéciaux liés au marketing ou à la communication.

« On se dit alors que ce n’est pas essentiel pour l’instant et qu’il faut mettre ce projet en attente jusqu’à ce que nous ayons la capacité de le reprendre », dit-il.

C’est une mentalité dangereuse, car elle peut entraîner des répercussions sur la pratique pendant des années. Il est préférable d’anticiper les besoins d’embauches bien avant que la situation ne devienne désastreuse.

« Car franchement, lorsque vous vous rendez compte que vous en avez besoin, il est souvent trop tard », prévient-il.

PAS DE TEMPS POUR LA STRATÉGIE

Madeline Woodhead, directrice du Woodhead Wealth Management Group à St. Catharines, en Ontario, a déclaré que son besoin d’aide administrative est devenu évident lorsqu’elle a constaté qu’elle passait tout son temps à travailler « dans » l’entreprise, au lieu de « sur » l’entreprise.

« Je n’assistais à aucune conférence. Je ne pouvais pas sortir pour rencontrer des clients. Et j’en suis arrivée à un point où je me suis rendu compte que je n’avais pas publié d’informations sur LinkedIn », a-t-elle déclaré. « Toutes ces choses qui vous permettent de garder la tête froide, je ne les avais pas faites parce que j’étais trop occupée par les tâches administratives.

Elle aime travailler sur des plans financiers, mais reconnaît qu’il serait préférable pour l’entreprise de déléguer une partie de ce travail. Elle travaille avec son fils, le planificateur financier Jamie Woodhead, et dispose également d’une assistante administrative.

À un moment donné, il faut se demander s’il s’agit de la meilleure utilisation de mon temps ou si je devrais faire appel à une ressource au sein de l’entreprise », dit-elle. « Cela me permettrait de parler à plus de clients, de développer un plan de marketing plus large et de m’occuper de la situation dans son ensemble. »

DES LACUNES DANS LA PRATIQUE

Selon Madeline Woodhead, l’embauche d’un nouveau conseiller, d’un planificateur ou d’une personne chargée de l’administration peut également permettre de combler les lacunes en matière de services qui rendent l’entreprise vulnérable.

« Il se peut que vous ayez besoin d’embaucher quelqu’un de très spécifique, comme un acteur de niche », a-t-elle déclaré. Par exemple, un conseiller plus âgé peut embaucher une personne plus jeune, ou une équipe exclusivement masculine peut s’adjoindre les services d’une conseillère.

Selon Shiraz Ahmed, il s’agit là d’une décision stratégique.

« Ce n’est pas comme si quelque chose dans l’entreprise était cassé », a-t-il déclaré. « Oui, parfois vous répondez à un besoin. D’autres fois, vous répondez à un besoin parce que vous anticipez les besoins futurs, et vous vous développez en quelque sorte en conséquence. »

L’INTUITION

L’indicateur le plus clair est peut-être votre évaluation du fonctionnement de votre cabinet.

« Vous avez l’intuition que vous commencez à prendre votre envol. Il y a beaucoup de nuances, mais un bon conseiller prend le pouls de son entreprise. Il s’entretient régulièrement avec son personnel, comprend ses capacités et sa charge de travail », explique-t-il.

« Si la machine est bien huilée, les clients sont bien servis, que le directeur soit présent ou non. La meilleure entreprise est celle qui peut fonctionner sans vous. »

Selon Madeline Woodhead, le redimensionnement apporte une certaine tranquillité d’esprit.

« Vous savez que vous avez trouvé le bon équilibre lorsque vous ne vous réveillez pas au milieu de la nuit avec la terreur au ventre », dit-elle. « Les gens arrivent à l’heure et partent à l’heure. Personne ne travaille pendant le week-end. »

Selon Joe Millott, la tendance à l’agrandissement des cabinets et à la consolidation du secteur ne fera que s’accélérer au Canada, comme cela a été le cas récemment aux États-Unis. Mais la croissance doit s’accompagner d’une introspection et d’une planification minutieuse.

« Les processus, les systèmes et les responsabilités doivent être clairs et consignés par écrit dans l’ensemble du cabinet », a-t-il déclaré. « Je suis un fervent partisan de l’adage qui dit que lorsqu’on cesse de croître, on commence à mourir. Lorsque vous cessez de rechercher la croissance, il devient plus facile pour les concurrents de trouver des lacunes dans votre offre de services et de s’emparer de vos meilleurs clients ».