Licencier un membre de l’équipe : quand et comment

Certains conseillers peuvent éviter de licencier un assistant ou un associé gênant parce que l’idée leur semble trop inconfortable.

Dans certains cas, ils peuvent même prendre en charge le travail de l’employé au lieu de le licencier, constate Alice Ambrosie, vice-présidente et responsable de la gestion des pratiques chez Gestion mondiale d’actifs CI à Toronto.

« Malheureusement, cela peut nuire à l’entreprise, car cela peut conduire à un ralentissement de la croissance, à un épuisement professionnel ou à un environnement toxique, quel qu’il soit », prévient-elle.

C’est pourquoi il est préférable d’être prêt si un de vos employés ne semble pas faire l’affaire.

Voici des conseils pour les conseillers qui envisagent de licencier un assistant ou un associé.

POSEZ-VOUS DES QUESTIONS CLÉS

Si vous envisagez de vous séparer d’une personne, la première chose à faire est de vous poser une série de questions, recommande Alice Ambrosie. Ces questions peuvent être les suivantes :

• L’employé peut-il être encadré ? Avez-vous rempli votre part du contrat en l’encadrant et en lui donnant toutes les ressources dont il a besoin pour réussir dans son rôle ?
• Son rôle doit-il être modifié ? Ses forces et ses faiblesses sont-elles mieux adaptées à un autre rôle au sein de l’équipe ?
• L’employé est-il à l’origine de conflits et a-t-il un impact négatif sur la culture de l’équipe ?
• Les actions de l’employé ont-elles un impact négatif sur l’expérience du client ?
• Ses performances limitent-elles directement ou indirectement la capacité de l’équipe à se développer ?

Si, après avoir répondu à ces questions, vous avez l’impression qu’il est possible d’améliorer la formation ou la dynamique de l’équipe, envisagez de procéder à des ajustements « parce qu’il y a souvent des possibilités de changement », assure Alice Ambrosie.

Par exemple, si une personne occupant un poste administratif n’est pas performante, mais qu’elle possède des compétences précieuses, le fait de la transférer à un autre poste « atténuera probablement beaucoup de conflits au sein de l’équipe », explique-t-elle.

Toutefois, si vous avez l’impression d’avoir fait tout ce qui était en votre pouvoir pour soutenir l’employé et que ses performances sont toujours insuffisantes, il est peut-être temps de le licencier. Si vous avez accès au personnel des ressources humaines (RH) par l’intermédiaire de votre courtier, vous devriez le consulter sur les prochaines étapes, suggère Tina Carthigaser, qui a une formation en RH et est associée et directrice des opérations chez Advice2Advisors.

Dan Collison, associé directeur chez Advice2Advisors, recommande d’examiner régulièrement les tâches avec les employés pour s’assurer qu’ils sont compétents et bien informés. Cela peut se faire lors de réunions individuelles régulières, au cours desquelles les conseillers peuvent discuter des responsabilités de chaque employé, des indicateurs de performance clés qu’ils devraient atteindre et des obstacles qu’ils pourraient rencontrer.

S’ils n’ont pas la capacité ou les compétences nécessaires pour effectuer le travail, il peut être nécessaire de les licencier, admet Dan Collison.

DONNER DES AVERTISSEMENTS

Dans quelle mesure un conseiller doit-il avertir un employé que ses performances ne répondent pas aux attentes ?

La réponse dépend de la personne, affirme Alice Ambrosie.

« Un conseiller qui dispose d’une stratégie de gestion des performances et/ou de gestion réussie effectue suffisamment de coaching continu pour que la sous-performance ne soit jamais une surprise, souligne-t-elle. Vous devez vraiment évaluer d’où viennent [les inefficacités, si elles peuvent être améliorées] et si cette amélioration peut réellement être coachée. Notre point de vue est que l’on peut coacher l’activité, mais pas l’attitude. »

Tina Carthigaser suggère d’utiliser la « discipline progressive », une approche qui vise à corriger les problèmes de performance des employés par le biais d’une série d’étapes progressives. Il peut s’agir d’avertissements écrits ou verbaux.

« Si la discipline progressive échoue et que vous devez finalement licencier quelqu’un, la procédure a été bien documentée et vous avez passé en revue les étapes avec ce membre de l’équipe en particulier et il fait partie intégrante du processus », résume-t-elle.

Dan Collison se fait l’écho de ces remarques.

Un conseiller devrait parler à l’employé dès qu’il perçoit les premiers signes d’un problème, suggère-t-il. Une fois que le conseiller a fait part de ses préoccupations, il doit demander à l’employé de lui décrire comment il pense que les problèmes peuvent être rectifiés.

« Une discussion sur les solutions proposées par l’employé peut alors avoir lieu, le conseiller acceptant ou corrigeant ce que l’employé devra faire pour que le problème ne persiste pas. Des mesures spécifiques et des échéances doivent être fixées, ainsi qu’une méthode de retour d’information pour s’assurer que le problème a été corrigé », explique Dan Collison.

« Si, après cette discussion, le problème persiste, une conversation doit avoir lieu sur la résolution finale du problème, y compris des mesures très spécifiques et des délais très précis à respecter. »

TOUT DOCUMENTER

La documentation est cruciale lorsque vous envisagez de licencier quelqu’un « car il y a toujours un risque de procès », souligne Alice Ambrosie. « Plus vous avez documenté les performances, mieux c’est. »

Les conseillers doivent être « très minutieux » dans leur documentation, y compris toute preuve des problèmes de performance de l’employé, tels que les commentaires dans les évaluations de performance et les avertissements écrits, l’appuie Tina Carthigaser.

Le service des ressources humaines de votre courtier peut également vous aider à comprendre les lois sur l’emploi et les directives de cessation d’emploi afin de vous assurer que vous avez fourni un préavis adéquat ou une indemnité de départ, le cas échéant.

SOYEZ FERME ET DIRECT

De même, la personne-ressource en RH de votre courtier peut fournir des conseils sur l’acte même de congédier un employé, a déclaré Alice Ambrosie. Ils seront en mesure d’encadrer les conseillers sur les nuances du licenciement avec ou sans motif et veilleront à ce que le conseiller et l’employé soient protégés.

Et lorsque vient le temps d’informer un employé qu’il est congédié, il est préférable d’être ferme et direct, conseille Alice Ambrosie.

Préparez-vous à expliquer pourquoi l’employé est licencié et donnez des exemples documentés de manière concise, précise-t-elle.

PARTAGER LA NOUVELLE AVEC VOTRE ÉQUIPE

Dan Collison suggère d’expliquer la raison pour laquelle l’employé a été licencié et la procédure suivie, car les autres membres du personnel peuvent se demander : « Et si j’étais le prochain ? ».

« Si vous pouvez montrer que vous l’avez fait avec humanité, et même expliquer le processus à votre équipe, la discussion sera plus confortable », assure-t-il.

Alice Ambrosie recommande également aux conseillers de se concentrer sur l’avenir plutôt que de ressasser le passé lorsqu’ils annoncent cette nouvelle à leur équipe et à leurs clients.

Selon elle, les conseillers peuvent dire quelque chose du genre : « Untel n’est plus parmi nous. Nous l’avons remercié pour sa contribution. Je reconnais qu’il n’est pas idéal de perdre un membre de l’équipe. Cependant, nous avons mis en place un plan pour gérer les choses à court terme, le temps d’embaucher quelqu’un ».

« Et vous gardez cela comme ça, puis vous travaillez sur un plan, continue Alice Ambrosie. Votre équipe doit savoir que vous êtes un professionnel et que vous maîtrisez la situation. »