Pour offrir un service hors pair, ayez moins de clients

• Ce texte est paru dans l’édition de mai 2006 de Conseiller. Il est aussi disponible en format PDF. Vous pouvez également consulter l’ensemble du numéro sur notre site Web.

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L’industrie des services financiers est résolument tournée vers l’avenir. Nous encourageons nos clients à nous faire part des plans d’avenir qu’ils échafaudent pour eux-mêmes et leur famille. Ensuite, nous leur demandons de prendre les décisions qui s’imposent dès maintenant afin d’atteindre cet objectif. En fait, c’est un avenir meilleur que nous tentons de leur vendre, de façon simple et organisée.

Ceci dit, j’ai toujours trouvé étrange que tant de conseillers en services financiers avec lesquels j’ai eu l’occasion de discuter aient de la difficulté à décrire la direction qu’ils voudraient prendre en affaires. J’imagine que cela peut s’expliquer de deux façons: (i) d’abord, lorsque vous êtes immergé dans la routine quotidienne d’un cabinet de services financiers, vous n’avez pas tellement de temps à consacrer à vos plans d’avenir et (ii) la planification d’entreprise semble si ardue qu’elle a raison de plusieurs d’entre nous.

Je me ferai donc un plaisir de vous simplifier la vie. Posez-vous cette question toute simple. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, mais celle-ci influencera la direction que prendront vos affaires au cours des prochaines années.

Votre réponse aura une importance cruciale dans le processus de développement de votre cabinet. Par exemple, si votre objectif est de mettre en place un modeste cabinet servant un nombre restreint de clients clairement identifiés, vous serez appelé à prendre des décisions différentes de celles qu’aurait pris un conseiller désireux de gérer le patrimoine de 800 clients. Par contre, si vous aspirez à gérer une succursale employant plusieurs conseillers en services financiers, vous devrez encore une fois faire des choix complètement différents. Identifier le nombre de clients avec lesquels vous désirez transiger vous aidera à bâtir votre démarche stratégique et à mettre de l’ordre dans vos activités de base telles que la gestion de patrimoine, le service aux clients et les stratégies de mise en marché. Cet exercice de réflexion vous permettra de déterminer le type de cabinet que vous désirez diriger et ce que vous aimeriez que l’avenir vous réserve.

UN CAS VÉCU

Voici un exemple concret qui illustrera mes propos. Un conseiller avec lequel je travaillais œuvrait en banlieue d’une grande ville. À un certain moment, sa clientèle s’élevait à 1 100 individus. De toute évidence, il n’était pas seul pour servir tous ces gens. Il comptait dans son équipe trois associés, une équipe de soutien administratif, plusieurs assistants, un expert en planification successorale, une réceptionniste, un coordonnateur marketing et plusieurs autres personnes. La succursale, c’était lui. Et il avait beaucoup de succès, ainsi que les résultats pour le prouver.

Son objectif initial était d’occuper le haut du pavé au sein de son marché, à la fois en ce qui a trait à la taille et à la qualité du service. Il a donc jugé que la meilleure façon d’y arriver était de fonder sa propre succursale. Il s’est concentré quotidiennement sur ce qu’il savait faire de mieux et a planifié son horaire de manière à se consacrer aux clients qui lui rapportaient le plus. Ses clients les plus modestes devaient se contenter de rencontres sporadiques. Quant à ses clients de la classe moyenne, ils pouvaient les rencontrer un peu plus régulièrement, mais seulement à certains moments précis au cours de l’année. Le reste était confié à une équipe d’associés et de membres de soutien compétents qui partageaient sa vision des choses et sa culture d’entreprise. De plus, les clients devaient se contenter d’un nombre restreint de produits et services. Ce conseiller s’est conformé à son plan d’affaires au fil des ans, comme l’aurait fait une institution financière.

Dans sa vie personnelle, il a dû faire des sacrifices pour réaliser son rêve. Il passait énormément de temps au bureau, soit en moyenne 10 heures par jour. Après avoir passé du temps avec sa famille, il terminait sa journée en travaillant à la maison. Il continuait de travailler pendant ses vacances et utilisait la technologie pour le faire le plus longtemps et le plus souvent possible.

Rien de surprenant à ce qu’il ait éventuellement réussi à atteindre son objectif. Malgré l’adversité et les obstacles qui ont jalonné son cheminement, il a fait de son cabinet exactement ce qu’il rêvait d’en faire. Toutefois, maintenant qu’il s’était élevé au-dessus des nuages, il pouvait voir d’encore plus importantes occasions d’affaires. Il savourait les joies du succès, il va sans dire, mais avec un peu recul, il s’est rendu compte que la quantité n’en était pas nécessairement la clé. Au lieu de servir les intérêts de 1 100 clients, il s’est mis à réfléchir à l’allure qu’aurait son cabinet s’il ne se concentrait que sur ses 100 meilleurs clients.

UNE QUESTION QUI REMET EN QUESTION

Dix ans après s’être posé cette simple question, le conseiller chevronné se l’est posée à nouveau : à combien d’individus ma clientèle devrait-elle s’élever? Et la réponse l’a surpris puisqu’elle suggérait une situation à l’opposé de la sienne. Il a donc mis sur pied un plan triennal innovateur afin de réajuster la démarche de son cabinet de manière à ce qu’il en vienne à respecter cette nouvelle orientation.

C’était il y a trois ans. Ses conseillers servent maintenant les intérêts de moins de 50 clients, ses résultats sont supérieurs à ce qu’ils étaient auparavant et sa vie de famille se porte à merveille. Il a maintenant le temps de connaître ses clients sur le plan personnel en plus de transiger avec eux sur le plan professionnel. Leurs besoins complexes le stimulent professionnellement puisqu’il doit se dépasser pour y trouver une solution. Toutefois, il ne passe plus la moitié de son temps au travail, ce qui lui permet de revenir plus tôt et de profiter davantage de sa famille. Voilà ce que j’appelle un exemple à suivre.

RÉALISER VOTRE RÊVE

Pour certains, c’est la quantité qui compte avant tout. Pour d’autres, c’est l’inverse. Réaliser votre rêve, quel qu’il soit, repose sur cette question simple dont nous discutions plus haut. Et votre réponse, comme à peu près tout dans la vie, a des avantages et des inconvénients. Par contre, rien n’est pire que d’éviter d’y répondre et de vous retrouver 15 ans plus tard aussi incertain que vous l’êtes en ce moment.

Je dois admettre que mon opinion à ce propos n’est pas totalement objective. Mon expérience m’a démontré que la quantité n’est pas la clé du succès. Servir moins de clients élimine une foule de tracas et vous immunise contre l’épuisement professionnel. Vous pouvez vous permettre de connaître personnellement vos clients, ce qui accroît leur loyauté. Et comme le prouve l’exemple ci-dessus, un tel choix n’équivaut pas nécessairement à une diminution de vos revenus. De plus, vous empêchez ainsi votre travail de venir gruger temps et énergie dans les autres sphères de votre vie. Et pour ce qui est de l’équilibre que cela vous apportera, vous en ressortirez rajeuni.

Je suis prêt à parier que plusieurs d’entre vous se retrouvent dans cette même situation. Vous désirez améliorer votre avenir, mais vous avez constamment l’impression d’avoir une main attachée dans le dos lorsque vous y songez. Voici mon conseil : prenez le temps de réfléchir au nombre de clients avec lesquels vous désirez vraiment transiger. Mettez-vous des limites et prenez les décisions qui s’imposent pour atteindre votre objectif. C’est aussi simple que ça.

Jeff Thorsteinson a fondé en 1993 la YouFoundation, un organisme dont la vocation est d’aider les conseillers en services financiers à développer des pratiques de classe mondiale par le biais de concepts, d’outils et de systèmes innovateurs. Pour de plus amples informations sur les façons d’accroître votre clientèle, vous pouvez communiquer avec ce dernier à l’adresse strategisadvisor@youfoundation.com, en composant le 1 (800) 223-8332, ext. 21 ou encore en visitant le site www.youfoundation.com.

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• Ce texte est paru dans l’édition de mai 2006 de Conseiller. Il est aussi disponible en format PDF. Vous pouvez également consulter l’ensemble du numéro sur notre site Web.